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供应链管理研究之牛鞭效应

减小字体 增大字体 作者:佚名  来源:本站整理  发布时间:2010-03-26 12:51:00
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供应链管理研究之牛鞭效应
数学与计算机科学学院 秦桂明
 
【摘 要】 牛鞭效应对企业的效益甚至整个国家的经济会造成严重的影响,多年来一直受到人们的关注,但直到近年对它才有较为清晰的认识. 文章通过文献综述,讨论供应链中牛鞭效应的现象和成因,减轻和消除该效应的对策以及进一步的研究方向.
【关键词】 牛鞭效应;SCM;信息共享、电子商务、ZARA
The Bullwhip Effect Of Supply Chain Management Research
Abstract:The bullship effect can have the serious influence to enterprise'sbenefit even entire country economy, for many years continuously hasreceived people's attention, but only then has a clearer understandinguntil the recent years to it The article summarizes through theliterature, the discussion supplies in the chain the bullwhip seffect phenomenon and the origin, reduces and eliminates this effect the countermeasure as well as the further research direction.
Key Words: The bullship effect,Supply chain management,Demand,Stock,Information sharing, Electronic commerce,ZARA
 
前言:21世纪,随着经济全球化、市场国际化和电子商务的发展,企业所处的竞争环境发生了根本性的变化。市场竞争已经由原来的有形产品、服务的竞争转向无形的文化技术品牌的竞争,由单个企业之间的竞争转向企业集团与企业之间形成的供应链之间的竞争。而对用户的需求以及经济的不确定性日益加增加,任何一个企业只有建立有效的供应链系统才能取得市场竞争的主动权。著名供应链专家马丁。克里斯多弗曾说:“市场上只有供应链而没有企业”,真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争“。供应链管理正是因为企业市场竞争的需要,已成为企业培育核心竞争力、增强竞争优势、适应时代之需的战略选择[9],而牛鞭效应的研究是供应链管理中不可或缺的环节,其研究对整个供应链管理的研究是一个有益而必要的补充,处理好牛鞭效应则是供应链管理的重中之重,牛鞭效应的管理决定了供应链管理里的成败,所以对牛鞭效应的研究则被提上了一个新的议程![ 7 ]
一、概念的诠释
牛鞭效应(The bullship effect),用一首经典的西方民谣概括就是:丢失一个钉子,坏了一只蹄铁;坏了一只蹄铁,折了一匹战马;折了一匹战马,伤了一位骑士;伤了一位骑士,输了一场战斗;输了一场战斗,亡了一个帝国。通俗地讲,牛鞭效应就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动的现象。[2]当市场上一种商品的消费需求发生细微变动时,这种波动会沿着零售商批发商分销商直至制造商逆流而上,并逐级扩大,在达到最终源头供应商时,其获得的需求资讯和实际消费市场中的顾客需求资讯发生了很大的偏差,需求资讯严重扭曲或失真,这就是牛鞭效应。
牛鞭效应有时称作“蝴蝶效应” ,它是形容北京的一只蝴蝶扑扇一下翅膀引起了佛罗里达的风暴. 在经济生活中,因为一些企业出现了这种现象,导致整个国家的生产能力过剩———经济危机.即经济学家所说的“库存加速器理论”( inventoryaccelerator theory) .其基本思想是:当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象,达到最源头供应商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。[2]
牛鞭效应给企业造成的后果是不言而喻的,有时甚至非常严重. 由于较差的需求预测,制造商支付了超额的原材料成本或产生原材料短缺. 额外的制造费用、加班费,以及很高的库存水平导致超额的仓储费用和大量资金积压,低效率的运输过程和超额的运输成本等,都直接影响企业的效益.
由于牛鞭效应的影响,为了保证供应水平,上游企业往往维持着比下游需求更高的库存水平,以应付下游企业订货的不确定性,从而人为地增大了供应链的上游企业生产、供应、库存管理和市场营销风险,甚至可能导致生产、供应、营销的混乱。牛鞭效应使得供应链中各阶段远离效率边界,总体成本上升,导致了供应链内顾客满意度及盈利能力下降。那么,牛鞭效应对企业造成哪些危害?形成的具体原因是什么呢?牛鞭效应又应通过什么样的方式减弱呢?
牛鞭效应问题如此重要,多年来一直受到企业家和学者的关注,但直到近年对它才有较为清晰的认识.
、牛鞭效应对企业造成的危害
(一) 增加了生产成本。公司及其供应商为了满足由于“牛鞭效应”而产生的具有变动性的订单流,公司要么扩大生产能力,要么增加库存量。但这两种做法都会加大单位产品的生产成本。
(二) 增加了库存成本。为了应付增大了的需求变动性,公司不得不保有比“牛鞭效应”不存在时还要高的库存水平。同时,高水平的库存还增加了必备的仓储空间,从而导致了库存成本的增加。
(三) 延长了供应链的补给供货期。由于“牛鞭效应”增加了需求的变动性,与一般需求相比,公司及其供应商的生产计划更加难以安排,往往会出现当前生产能力和库存不能满足订单需求的情况,从而导致供应链内公司及其供应商的补给供货期延长。
(四) 提高了供应链的运输成本。公司及其供应商在不同时期的运输需求与订单的完成密切相关。由于“牛鞭效应”的存在,运输需求将会随着时间的变化而剧烈波动。因此,需要保持剩余的动力来满足高峰的需求,从而增加了劳动力总成本。
(五) 提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本。公司及其供应商送货的劳动力需求将随着订单的波动而波动,分销商和零售商进货的劳动力需求也存在类似的波动,为了应付这种订单的波动,供应链的不同阶段有不同的选择,或者保有剩余劳动力,或者实行变动劳动力,但是无论是哪种选择,都会增加劳动力总成本。
(六) 降低了供应链内产品的供给水平,导致更多的货物源不足现象发生。订单的大幅波动使得公司无法及时向所有的分销商和零售商供货,从而导致零售商出现货源不足的频率加大,供应链销售额减少。
(七) 给供应链每个结点企业的运营都带来负面影响,从而损害了供应链不同结点企业之间的关系,供应链内的每个结点企业都认为自己做得尽善尽美,而将这一责任归咎于其他结点企业。于是,“牛鞭效应”就导致供应链不同结点企业之间的互不信任,从而使潜在的协调努力变得更加困难。[5]
三、          牛鞭效应产生的原因
(一)供应链上各阶段没有供应链协调意识,没有考虑供应链整体利益。例如,供应链的每个阶段只是局部看待自身行为或者局部利益就会使供应链合作者间完全缺乏信任,带来许多恶果:缺乏信任使他们常有以整条供应链利益为代价的投机行为;缺乏信任导致许多重复工作,造成浪费;缺乏信任还使得不同阶段间无法共享或者忽视可以得到的信息。
(二)信息无法共享,信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲。信息无法共享主要体现在两方面:
1、着订单沿供应链上溯到制造商和供应商,只按照接收到的订单而不是顾客需求进行预测。供应链上每一阶段都将其在供应链中的主要作用定义成完成下游阶段的订单,于是,每个阶段都只是将需求视为订单流,并只根据订单信息进行预测。
2、供应链各阶段的经营信息无法共享,导致加大牛鞭效应。
(三)由于供应链各阶段的独立决策和经营行为,在各阶段的理性行为下,造成订单规模变动性增加,牛鞭效应增强。在大部分的供应链中,供应链上不同阶段分属不同的所有者。供应链管理中供应链协调的目标就是让供应链各阶段的目标与供应链整体利益目标一致。
1、应链各阶段中激励措施与整体利益不一致,从而导致不同阶段的局部目标最优化而忽视了供应链整体利益。
2、产品不合理的定价策略也会导致订单规模变动性增强,牛鞭效应加大。产品的定价策略这里可以分为两种情况来看待。一种是批量折扣。批量折扣极有可能扩大供应链内订单的批量规模,进而引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加。另一种则是由于批发、预购、促销等因素引起的价格波动。由此制造商的送货量呈现比零售商销售量变动幅度大得多的波动,人为地增大了牛鞭效应。
(四)大批量订购。由于订单处理成本及运输的固定成本很高,同时供应商提供的批量折扣的优惠,下游企业可能大批量订购产品。当大批量订购的产品大大超出需求扩张量时,订单的变动性就会在供应链内放大,使订单量的变动比需求量的变动更加不稳定。[ 6 ]
(五)补货供给期延长。因为补货企业发出订单时,会将两次供货期间的需求计算在内,如果需求的偶然性增长(或减少)被误认为是一种增长(减少)趋势,订单的变动性将更大。如果补货供给期越长,计算在内的预测的需求将越多,变动也将更大,牛鞭效应越强。
(六)定量配给和短缺之间的博弈。高需求产品在供应链内往往处于短缺供应状态,这样,制造商就会在各分销商或零售商之间调配这些产品的供给。通用的做法是按照总接收订单量来分配。由此,导致一种博弈,零售商尽量提高其订单量以提高产品的供给量,使得订单量膨胀。如果制造商因此以为顾客需求增长,将扩大产能。而当订单量恢复到正常水平后,却形成了制造商产品和产能过剩。综合上面提到的各种意见及分析角度,我们可以从另一个角再做个分类。我们可以将这些原因分成两大类。一类是系统原因,一类是非系统原因。两类原因共同作用后的结果产生了牛鞭效应。造成牛鞭效应的系统原因,主要有订货周期和供应链的层次结构。这些系统原因,可以说是现有供应链自身无法克服的原因。造成牛鞭效应的非系统原因比较复杂也比较多。非系统原因主要是指经营中供应链各成员的理性或非理性行为。一般认为由于各成员之间信息不能有效共享,所以体现为各成员的个体优化的行为。然而对于整条供应链来说,这往往不是最优决策。这些理性或非理性行为包括需求信号处理方式、批量订货决策、订货方式、短缺博弈、价格变化等。另外,下级经销商的需求预测修正也是非系统原因之一。非系统原因可以在不改变供应链结构现状的前提下解决。[1]
四、如何消除或减轻牛鞭效应
从根本上解决牛鞭效应,供应链成员的利益目标必须完全一致. 一般来说,这是不可能的. 通过供应链的协调,订立合理的契约,建立完善的激励机制和监督机制,实行有效的信息共享,可以减轻甚至消除牛鞭效应. 在具体的运作中,可采用销售数据和库存信息共享,减少供应链环节,缩短订货的提前期或交货时间,买卖双方协调订货以及制造商价格方案的简化等策略.
结合牛鞭效应产生的原因,我认为具体的减弱措施有两大类: 一是行为导向的, 包括信息共享、营运水平提高及稳定价格等;二是关系导向的,包括建立战略合作伙伴关系和信任机制。
(一)利用电子商务技术,建立供应链信息共享管理系统。这里面,管理者通过提高供应链内不同阶段之间获得信息的准确度,来实现供应链协调。信息共享可以有以下三种措施:

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