当前位置：5173毕业设计论文网 → 文章资讯 → 文科论文 → 工商管理

丹东黄海人力资源管理中绩效考核问题

减小字体

增大字体作者：佚名来源：本站整理发布时间：2010-04-03 09:02:00

在线咨询详情 5173论文网竭诚为您服务本站永久域名：www.lw5173.com

开题报告

丹东黄海人力资源管理中绩效考核问题

第一章：绪论

1、1 论文研究目的和背景

21世纪是知识经济时代，知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源即人才的竞争。员工的素质与士气已成为企业生存与发展的基础，良好的人力资源管理与开发将有助于企业营造人才发展环境，提升竞争能力。从这种意义上讲，一个企业中人力资源工作的有效性，是促进企业发展的战略性因素。因为经济竞争归根到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的较量，也是人力资源配置优劣的较量。不断地提高人力资源管理水平，最大限度地发挥人的有效技能，是企业发展的重要保证，也是人力资源管理的目标和任务所在。如上所述，人力资源管理将成为21世纪管理学的核心，而绩效管理是人力资源管理的核心内容。但我国当前大部分企业都没有认识到绩效管理的重要作用，也还没有建立完整科学的绩效管理系统。我国有些企业，特别是国有企业，不仅没有意识到绩效管理与绩效考核的区别，甚至绩效考核在他们看来仅意味着罚款，这使得加入WTO以后的我国企业在参与国际竞争的过程中处于不利的地位。

中国的汽车工业经过几十年的发展，特别是从20世纪80年代开始，由于汽车工业产业链长，拉动经济发展明显的原因，国家把汽车工业的发展作为支柱产业进行了大力的扶持和发展，目前，汽车工业己成为市场化程度最高的产业之一，市场竞争十分激烈。实践证明，对绩效管理重视不够，是造成我国许多企业陷入发展瓶颈的原因之一。

绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，它不仅是对员工工作实绩的考核，而且是组织进行管理、决策和控制不可缺少的机制。不仅脱离绩效管理体系的考核不能发挥其应有的功能，同样，缺少绩效考核，绩效管理也无从谈起。我国是人力资源大国，做好企业的人力资源管理，是关系到经济发展的重大课题，绩效管理是其中十分重要的一环。正因为绩效考核与绩效管理具有如此紧密的联系，因此，本文在结合丹东黄海汽车公司的具体问题，研究如何科学、高效的进行绩效考核，从而提高绩效管理的质量，就成为重要而十分有意义的课题，本文选题的意义即在于此。

1、2 本文研究思路和内容

鉴于绩效管理的重要性和本论文目标公司在人力资源绩效管理中存在的问题，本论文拟从丹东黄海汽车公司绩效管理现状及存在的问题入手，探索该公司绩效管理改革的种种措施及保障机制，使之具有科学性、实用性，以期提高公司的竞争力。

本文内容共分5章

第一章，绪论。说明本文的选题背景与研究意义、本文的研究内容和研究思路等。

第二章，有关绩效考核的文献综述。

第三章，丹东黄海汽车公司绩效管理现状分析。首先分析了丹东黄海汽车公司的基本情况，包括公司概况和公司组织结构等；其次分析了该公司的绩效管理现状以及其中存在的主要问题，为下文的研究做准备。

第四章，丹东黄海汽车公司绩效管理改革措施。主要探讨了改革丹东黄海汽车公司目前绩效管理现状的各种措施，包括树立绩效意识、运用科学的绩效考核方法、建立科学的绩效考核体系等，并在此背景下探讨绩效考核与绩效管理的关系。认为该公司主要的问题在于目前仍停留在绩效考核层面上，还没有真正做到绩效管理。

第五章，丹东黄海汽车公司人力资源绩效管理实施保障。主要结合前几章的内容对丹东黄海汽车公司未来人力资源绩效管理的实施保障进行的探讨。提出绩效管理方式要因时因地制宜，可以探索不同部门绩效管理方式的合理组合；此外，绩效管理还应该注重企业绩效与个人发展的有机统一，如此方能给企业的发展注入持续的活力。

第六章，本论文的总结。

第二章：绩效管理文献综述

2、1 绩效管理的沿革和发展

绩效从纵向分类，包括组织绩效、团队绩效和员工绩效三个层次。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况，对员工而言，绩效是考核者对自己工作状况的评价。员工的绩效是根本，是团队绩效和组织绩效的基础。什么是绩效，对于不同的对象和时期有不同的含义，主要有以下几种：

A；绩效就是完成了的工作任务

主要针对体力工作者，表示完成了分配的工作任务，关注焦点是这个工作怎么做?把这件事做的最好的办法是什么?这只有在任务清晰的情况下才会有效。当任务边界模糊化后，关注的焦点是你的任务是什么?应该是什么?你觉得怎样做才能有所贡献?在你执行任务上有什么障碍应该被排除?这时，很难说绩效就是完成了的工作任务。

B；“绩效”=“结果”或“产出”

Bernadin等认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。 Kane指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人工作成绩的记录。不同绩效结果的界定，可用来表示不同类型或水平的工作要求。

“结果”或“产出”的绩效概念，关注的焦点是责任、关键结果领域(KRA)、关键绩效指标(KPI)、目的、目标、产量等。这更适合于技术人员和高层管理者。由于过分强调结果，容易导致追求短期效益。

C；“绩效”=“行为”

这一概念认为绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。

这并不是说绩效的行为定义中不能包含目标，Murphy给绩效下的定义

是：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”川

Campben指出：“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他给绩效下的定义是：“绩效是行为的同义词。它是人们实际的并能观察到的行为表现。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度(即贡献水平)来测量。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身决定的，绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。Borman&Motowidlo则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。上述认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：第一，许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受与工作无关的其它因素影响；第二，员工没有平等的完成工作的机会，而且，员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关(Murphy，1989)；第三，过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。

D；“绩效”=“结果”+“过程”

这一概念综合了上述两种观点，两种方法各有优缺点，两种方法同时关注，可以相互弥补缺点。注重结果的考核方法，优点是具有鼓舞性和奖励性，缺点是在未形成结果之前难以发现不正当的行为；当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效；无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益

注重过程的考核方法，优点是能获得个人有效信息，有助于进行指导和帮助。

缺点是管理难度增大；成功的创新者难以容身；过分地强调工作的方法和步骤而忽

视实际的工作成果。

E；“绩效”=“做了什么”+“能做什么”

他关注的是实际收益和预期收益，将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴，绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，这适合知识性员工，创新性的工作。

2、2 绩效考评的模式和方法

绩效考评方法分为非系统的绩效考评方法和系统的绩效考评方法，一般将系统的绩效考评方法称为模式，而非系统的绩效考评方法称为方法，非系统性方法有很多，主要有：排序法、强制分布法、成对比较法、关键事件法、行为锚等级评定表法(BARS)等；系统性的绩效考评方法也很多，主要有关键绩效指标法(KPI)、目标管理法(MBO)和平衡记分卡(BSC)，这里主要介绍目标管理法(MBO)和关键绩效指标法(KPI)：

A；目标管理理论

“目标管理”的概念是由著名管理大师德鲁克(P.Drucker)于1954年在其著作《管理实践》中提出的。他认为“企业的使命和任务，必须转化为目标”。当在组织的高层管理者确定了组织的总目标后，必须将总目标进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下属进行考核和奖惩。所谓目标管理乃是一种程序和过程，它通过组织中的上级和下级共同协商，将组织在一定时期内的总目标逐级分解，它注重员工的参与性。在目标分解的过程中，权力和责任己经明确。这些目标方向一致、环环相扣、相互配合，形成协调统一的目标。只有每个人完成了自己的分目标，组织的总目标才能实现。目标管理的特点是重视结果，工作结果是评估目标完成情况的依据，成为评估工作绩效的唯一依据。至于完成的过程，上级并不做过多的干预。因此，监督的成分少，控制目标实现的能力却很强。

目标管理可分为以下3个阶段：

1、制定目标。共有五个步骤：准备；由组织的高层以领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议，相互进行

讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。

2、实现目标。在一般监督下为实现目标进行过程管理。这主要是员工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。

3、对成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。经过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。

B；关键绩效指标法

关键成功因素法是1979年提出来的，基于企业的远景、战略与核心价值观，

对企业运营过程中的若干关键成功要素(CSF)进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评估体系和绩效管理系统的程序和方法。“对任何企业来说，如果结果令人满意，那么关键成功因素就是确保组织成功实现竞争性绩效的为数不多的几个因素。企业要想发展，就必须实现关键成功因素。如果关键成功因素的结果不理想，那么组织就无法实现这段时期的预期成果。”关键成功因素法中的重点是提取关键绩效指标(KeyPerformaneeIndieator，KPI)。

KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每个部门和每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩考评的重心。

2、3 绩效管理与绩效考核

绩效管理是一个综合性的整体系统，在《绩效管理》一书中，著名管理学教授罗伯特·巴克沃先生提出：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、各级主管和员工都融人到绩效管理系统中来。”成功的绩效管理不仅取决于管理本身，而且很大程度上取决于与管理相关联的整个绩效管理过程。绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。

绩效管理首先是管理(不是人力资源部的专利)涵盖管理的所有职能：计划、

组织、领导、协调、控制。绩效管理不是简单的任务管理，而是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。它侧重于信息沟通与绩效提高，注重能力的培养，强调实现沟通与承诺。而很多组织将绩效管理简单地理解为绩效考核，实际上，绩效考核并不是绩效管理，而仅仅是绩效管理过程的一个部分，绩效管理比绩效考核有着更广泛的含义。

A两者联系

绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供依据，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

B两者区别

绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是一个过程，是注重过程的管理，它伴随着管理活动的全过程，而绩效考核是一个阶段性的总结，只出现在特定的时期；绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和各级主管前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段性的成果，不具有前瞻性：绩效管理有着完善的计划、监督和控制手段和方法，而绩效考核只有考核这一个手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小，绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高，强调事先沟通与承诺，而绩效考核则偏重判断和评估，强调事后的评价。

第三章：丹东黄海汽车公司绩效管理现状分析

3、1 公司简介

黄海汽车系辽宁曙光汽车集团股份有限公司旗下的整车品牌。曙光汽车集团是国内汽车行业首家民营上市公司（沪市上市代码600303，股票简称“曙光股份”），现拥有总资产31.9亿元，净资产12.9亿元，在国内有12个全资及控股子公司，并在美国、韩国、匈牙利等国家成立了海外技术研究中心。是以整车及零部件为主营业务的大型现代化汽车企业集团，自1984年成立以来，经过二十几年的不懈努力与创新，至今已形成车桥及零部件、乘用车、商用车三大系列产品，成为民族汽车工业的佼佼者。

曙光汽车集团拥有“黄海”、“曙光”两大驰名品牌。“曙光”车桥连续多年在中国的专业轻型车桥行业排名第一，是越野车桥产业名副其实的领袖，其零部件产品正广泛应用于美国通用、克莱斯勒等公司的SUV及皮卡车上。“黄海汽车”旗下的客车系列是国内公交车领域霸主，在北京迎奥运公交车招标中赢得第一大单。乘用车系列拥有丰富的产品线，几乎涵盖了SUV和皮卡领域所有车型，代表车型有旗胜CUV、翱龙CUV、大柴神、小柴神皮卡等。
　　2006年8月17日，曙光汽车集团被商务部和发改委认定为“国家汽车整车出口基地企业”；同年10月12日，曙光汽车集团技术中心通过国家发改委、科技部、财政部、海关总署、国家税务总局等五部委联合评定，成为国家级企业技术中心。

同时，曙光汽车集团取得了在“中国机械工业500大”和“中国机械工业500强”排名中位列第111位和第93位，在国内汽车行业排名第32位、汽车零部件企业排名第13位的骄人业绩。

3、2 公司绩效管理现状

3、3公司绩效管理中存在的问题

第四章：丹东黄海汽车公司绩效管理改革措施。

4、1 树立绩效意识

4、2 运用科学的绩效考核方法

4、3 建立科学的绩效考核体系

第五章：丹东黄海汽车公司人力资源绩效管理实施保障。

5、1 合理组织各部门绩效管理方法

5、2 有机统一绩效管理和个人发展

第六章：总结

预期达到的目标：

本论文的目标主要有以下几点：

1、结合我国丹东黄海企业公司的现状，发现其中的绩效管理问题所在。

2、所提出的问题有针对性、论述准确、条理清晰。

3、所提出的发展建议能够适合该公司的绩效管理方法。

完成题目的工作计划

为了很好的完成本次毕业设计，使之有条不紊的进行，现拟定工作计划如下：

2008.2.27 –3.5 确定论文题目、收集资料、文献阅读

3.6-3.26 完成文献综述、完成开题报告、外文资料翻译、开题答辩准备、开题答辩

3.27-4.23 毕业实习

4.24-5.14 毕业论文写作

5.15-5.21 中期检查、预答辩

5.22-6.4 毕业论文修改

6.5-6.11 上交毕业论文

6.12-6.18 论文审查

6.19-6.25 毕业答辩

摘要：

随着经济全球化和信息时代的到来，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，人力资源是现代经济发展的首要资源。经济全球化和全球竞争水平的提高，使得企业组织不得不充分利用它们的一切资源以确保其生存和发展。作为组织重要资源的人力资源也引起了组织越来越高的重视。有效的人力资源管理己经成为组织发展与成功的关键。公司的竞争，实际上是人力资源的竞争，只有有效地开发人力资源，合理科学地管理人力资源，充分调动公司员工的积极性和创造性，人尽其才、才尽其用，才能有效地实现公司经营发展的战略目标。如何提高企业绩效水平，打造企业的核心竞争力成为摆在企业管理者面前的一个重要问题和目标。在公司运营管理中，中层管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者，在引导员工和传递公司的思想等方面起着承上启下的重要作用，是一个企业运行的枢纽。绩效考核是现代人力资源管理的核心问题，建立科学、系统、有效的中层管理人员绩效考核体系，不仅能够充分调动他们的积极性，帮助公司有效达成使命，创造高绩效，为公司中层管理人员的奖惩、职业生涯发展、培训、薪酬提供依据，而且必将推进公司全员绩效水平的提高，并成为公司成长发展的持续动力源泉。本文以丹东黄海汽车公司为研究对象，分析了该公司人力资源管理方面的不足，以及改进和实施的措施保障。